{"id":6443,"date":"2020-04-10T10:59:32","date_gmt":"2020-04-10T08:59:32","guid":{"rendered":"https:\/\/www.istud.it\/imprese\/?p=6443"},"modified":"2020-04-10T14:47:52","modified_gmt":"2020-04-10T12:47:52","slug":"client-relationship-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.istud.it\/imprese\/client-relationship-management\/","title":{"rendered":"Client Relationship Management – Ripartire dalla centralit\u00e0 del cliente"},"content":{"rendered":"

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In queste settimane di profonda emergenza siamo invasi da numerosissimi dibattiti, articoli e pensieri che provano a immaginare come il virus cambier\u00e0 la scala dei nostri valori, la qualit\u00e0 e la modalit\u00e0 delle interazioni sociali, il tessuto economico e le dinamiche dello stare insieme.<\/p>\n

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Si tratta di un umano esercizio per tentare di anticipare un domani nuovo, quasi a tranquillizzare la paura del non sapere cosa ci accadr\u00e0, ma che non pu\u00f2 basarsi su alcuna base storica recente n\u00e9 comparativa.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

Nella nebulosit\u00e0 del presente e nella conclamata incapacit\u00e0 di leggere cosa sta accadendo in queste settimane di assoluta emergenza, in pieno stato di riduzione delle libert\u00e0 individuali che sopportiamo nella speranza di guadagnare tempo al virus, il provare a immaginare il futuro sembra un esercizio sterile<\/strong> al pari del soffermarsi a disegnare le strategie per entrare nel futuro.<\/p>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row equal_height=”yes” content_placement=”middle”][vc_column width=”1\/2″][vc_column_text]Essere presenti e convivere con l’incertezza<\/strong><\/em><\/p>\n

Di certo la situazione attuale ci sta spingendo a rinforzare le\u00a0nostre capacit\u00e0 umane di contenimento (quelle “Negative Capability<\/strong>” teorizzate da John Keats<\/em>) e ad imparare a convivere nelle incertezze, sapendo tollerare ambiguit\u00e0 e paradossi, ansia e paure, accontentandoci delle \u201cmezze\u201d risposte ai dubbi e provando a lasciar fluire in noi l\u2019emersione di pensieri nuovi e di percezioni mai sperimentate prima. Abbiamo bisogno di entrare in relazione con ci\u00f2 che muta e che ci spaventa senza cedere al pressante istinto a reagire, a comprendere subito tutto e a non perdere nulla, e di tollerare e sostenere una perdita di s\u00e9, in attesa \u2013 che potrebbe essere anche vana \u2013 di poterla recuperare.<\/p>\n

Nel farlo, gli individui e le organizzazioni sono chiamate alla sfida di imparare a convivere costruttivamente con la scomodit\u00e0 dell\u2019incertezza<\/strong> e ad arricchire le conoscenze e le competenze di nuovi strumenti utili per traguardare il presente, traendo benefici intellettuali e identitari per affrontare il futuro del dopo virus che, sebbene non siamo in grado di predirlo ora, certamente arriver\u00e0.<\/p>\n

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In un recente articolo pubblicato da McKinsey<\/strong><\/a> emergono alcune strategie per la presa di decisione all\u2019interno di scenari di emergenza; tra queste, organizzare network di team ad alto impatto<\/strong>, dimostrare empatia e comunicare in modo frequente e trasparente, rivedere continuamente\u00a0 il processo decisional<\/strong>e basandosi su un costante aggiornamento attraverso\u00a0 dati e analisi\u00a0 dal mercato e dall\u2019interno dell\u2019organizzazione.<\/p>\n

Partendo da questi presupposti come possono rispondere le imprese oggi? <\/em><\/p>\n

Cosa possono fare? <\/em><\/p>\n

Ci sono delle funzioni o practice che possono giocare un ruolo pi\u00f9 di altre?<\/em><\/p><\/blockquote>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”6462″ img_size=”full”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Fare i conti con il cambiamento: la centralit\u00e0 dell’area sales<\/strong><\/em><\/p>\n

Oggi sforzarsi a tenere viva la relazione con clienti e mercato<\/strong> attraverso un efficace client relationship management<\/a><\/strong>, seppur in un quadro ad alta incertezza, anche lavorando in\u00a0 remote working da casa, facendosi sentire presenti e attenti<\/strong>, con sensibilit\u00e0, cura, empatia, verso le specificit\u00e0 di ogni sistema-azienda e referente aziendale,\u00a0 diviene una delle chiavi strategiche da cui ripartire<\/strong>.<\/p>\n

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Mai come in un momento di crisi la funzione vendita acquisisce centralit\u00e0 nelle strategie aziendali per garantire continuit\u00e0 e sviluppo.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

La sales force<\/strong> ha infatti dalla sua caratteristiche come \u00a0la resilienza, la capacit\u00e0 di negoziazione, il problem solving, la capacit\u00e0 di comunicare e raggiungere obiettivi\u00a0 che vanno considerati a tutti i livelli \u00a0per gestire questa fase complessa. Per fare ci\u00f2 \u00e8 importante garantirne la coesione sui risultati<\/strong>, la comunicazione tra i diversi team di vendita<\/strong>, il purpose che guida le scelte generali dell\u2019impresa<\/strong>.<\/p>\n

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Compito richiesto alle persone di vendita e ai manager\u00a0 in generale \u00e8 di adeguare rapidamente gli attuali strumenti di gestione per poter cogliere l\u2019opportunit\u00e0 di crescita, individuale e organizzativa, che comunque l\u2019emergenza sta proponendo. Imparare a gestire al meglio il momento di \u201cdisaggregazione geografica\u201d dei propri team<\/strong> e delle proprie organizzazioni, <\/strong>a saper cogliere le difficolt\u00e0 \u2013 non solo di processo e psicologiche, ma anche identitarie \u2013 delle risorse, a governarle pur in assenza di punti di riferimento certi, a non disperdere il senso di appartenenza e l\u2019ingaggio<\/strong> sono alcune delle sfide dalle quali non \u00e8 possibile che un manager e un buon venditore si sottragga.<\/p>\n

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\u00c8 in gioco uno dei patrimoni aziendali di maggior valore, che ha richiesto ingenti e reiterati investimenti negli anni, e non \u00e8 immaginabile che possa venir disperso.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

Attendere il rientro delle organizzazioni nei luoghi aziendali prima di affrontare questi nodi \u00e8 decisione tardiva e molto onerosa per le aziende, perch\u00e9 causer\u00e0 un allungamento dei tempi di recupero dello spirito organizzativo e una mancata opportunit\u00e0 di ridisegnare gli automatismi relazionali che dovranno gioco forza essere modificati. Perch\u00e9 quando l\u2019emergenza sar\u00e0 terminata le persone<\/strong>, non sappiamo come, saranno cambiate<\/strong>, e cambier\u00e0 il modo con cui sapranno e vorranno cooperare tra loro<\/strong>.<\/p>\n

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