{"id":3530,"date":"2012-12-12T16:30:46","date_gmt":"2012-12-12T15:30:46","guid":{"rendered":"https:\/\/www.istud.it\/imprese\/?p=3530"},"modified":"2018-06-28T17:49:15","modified_gmt":"2018-06-28T15:49:15","slug":"crisi-e-innovazione","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.istud.it\/imprese\/crisi-e-innovazione\/","title":{"rendered":"Crisi e Innovazione"},"content":{"rendered":"

Probabilmente due tra le parole pi\u00f9 utilizzate per raccontare questo periodo storico, perlomeno dalle nostre parti. Se ne legge sui giornali, se ne sente parlare nei talk show televisivi, circolano in rete, e naturalmente se ne parla anche nelle\u00a0aule di formazione<\/a>, luogo per me privilegiato per ascoltare e imparare, oltre che per aiutare le persone a fare le stesse cose.<\/span><\/p>\n

La prima \u00e8 perlopi\u00f9 una categoria descrittiva oltre che un dato di fatto, la seconda un desiderio profondo, l’antidoto spesso invocato contro la prima: in un momento di crisi semplifico, ma non poi cos\u00ec tanto, il ragionamento sentito mille volte. L’innovazione \u00e8 una delle risposte che l’azienda cerca per rilanciarsi, per affermare nuovi (del tutto o in parte) prodotti e servizi sul mercato. Il ragionamento \u00e8 naturalmente pi\u00f9 complesso di cos\u00ec e gli elementi che possono permettere il superamento della situazione di crisi attuale sono molteplici, interdipendenti tra loro e molti non sono sotto il controllo dell’azienda\u00a0 ma “innovare per uscire dalla crisi”<\/strong>\u00a0\u00e8 una delle proposte decisive, giustamente tra le pi\u00f9 citate.<\/p>\n

Il fatto \u00e8\u00a0 che quelle due parole “crisi e innovazione” presuppongono\u00a0azioni organizzative diverse<\/strong>: \u00e8 per un verso fondamentale reagire alla crisi, ed \u00e8 altrettanto importante la ricerca dell’innovazione, ma\u00a0difficilmente si possono perseguire entrambe contemporaneamente.<\/em><\/strong><\/p>\n

Se infatti proviamo a superare l’immediato e un po’ istintivo meccanismo secondo il quale \u00e8 il “bisogno che stimola l’innovazione” presente nel popolare “il bisogno aguzza l’ingegno”<\/em>\u00a0e evidentemente insufficiente, e facciamo un’analisi realistica dei comportamenti organizzativi agiti concretamente, scopriamo che le\u00a0azioni<\/em>\u00a0auspicate per affrontare o arginare una crisi, difficilmente portano verso l’innovazione se non in soluzioni tampone; d’altra parte i comportamenti stimolati o agiti nell’organizzazione per produrre innovazione difficilmente producono effetti disponibili in tempi certi, a meno che l’innovazione non fosse gi\u00e0 a portata di mano (allora s\u00ec che il bisogno aguzza l’ingegno, ma come finalizzazione di processi gi\u00e0 in atto) oppure venga comprata all’esterno. Se nella celebre scelta\u00a0make or buy<\/em>\u00a0la seconda per vari motivi non \u00e8 disponibile e l’innovazione si cerca di produrla all’interno, allora la strada non \u00e8 cos\u00ec semplice. E’ un po’ come quello che si dice per il “problem solving”: ci\u00f2 non si pu\u00f2 fare in momenti di emergenza, nei quali si cerca casomai una soluzione tampone, per avviare poi in seguito il processo di risoluzione del problema ma riproposta in una scala macro, pi\u00f9 ampia. E anche pi\u00f9 complessa.<\/p>\n

Scelgo i due elementi pi\u00f9 rilevanti che secondo me portano\u00a0crisi<\/em>\u00a0e\u00a0innovazione<\/em>\u00a0ad entrare in tensione:\u00a0il\u00a0tempo<\/em>\u00a0<\/strong>e\u00a0l’autorit\u00e0<\/em><\/strong>.<\/p>\n

Sul\u00a0tempo<\/em><\/strong>: mentre la crisi richiede rapidit\u00e0 di reazione e dunque tempi corti, l’innovazione non pu\u00f2 avere tempi certi, ed \u00e8 tendenzialmente inefficiente. In un testo del 2007 (The power of collaboration<\/em><\/a>),\u00a0Keith Sawyer<\/strong>, professore di psicologia alla Washington University di St. Luis, spiega con chiarezza il legame tra tempo, innovazione e collaborazione. Se le singole persone possono avere intuizioni utili all’innovazione, frutto della loro personale creativit\u00e0, condivido con Sawyer il punto di vista secondo il quale nessun singolo attore tira fuori di colpo il quadro d’insieme, la trama completa. L’azione emerge pezzo a pezzo. “Le innovazioni riuscite avvengono quando le organizzazioni riescono a combinare le idee giuste nella struttura giusta”<\/strong>. Ci vogliono spesso pi\u00f9 passaggi e pi\u00f9 persone per far s\u00ec che le idee si incontrino e si scontrino, mutino o vengano abbandonate lungo il cammino in un percorso spesso frastagliato fatto di passi avanti, indietro, di lato, fughe in avanti e clamorosi ritorni indietro, cantonate e ripartenze, volont\u00e0, abnegazione e passaggi casuali, tutto ci\u00f2 pu\u00f2 avere poco di regolare e pianificato, e dunque risulta difficilmente conciliabile con le esigenze di risposta nel breve periodo imposta dalle crisi.<\/p>\n

La ricerca dell’innovazione poco si concilia anche con le condizioni psicologiche di chi vive la crisi, normalmente dominate dal senso dell’urgenza e da un livello di ansia crescente al passare di un tempo, percepito sempre pi\u00f9 breve, e “all’ennesimo passaggio” di un processo che non sembra produrre risultati. Il “bisogna fare qualcosa!”<\/em>\u00a0non \u00e8 lo stato d’animo pi\u00f9 fecondo per trovare soluzioni nuove e risolutive; al contrario esso porta spesso all’attivazione di schemi mentali regressivi, ad una soluzione purchessia, che permetta di dire, appunto,\u00a0stiamo facendo qualcosa<\/em>\u00a0e di scaricare l’ansia. Il processo di innovazione deve produrre sovrabbondanza ed \u00e8 per sua natura inefficiente, spiega ancora Sawyer, esso comporta pi\u00f9 errori e i colpi mancati sono numerosi quanto quelli riusciti. Ma quelli che fanno centro possono essere fenomenali, compensando abbondantemente gli sbagli o “l’inefficienza”.<\/p>\n

Sull’autorit\u00e0<\/em><\/strong>: mentre la crisi richiede solitamente che il timone sia in mani salde e pronte alle necessarie virate, l’innovazione emerge dal basso, perch\u00e8 non nasce\u00a0nelle<\/em>\u00a0singole persone, ma\u00a0tra<\/em>\u00a0esse, nello spazio della loro collaborazione non (troppo) guidata. Quando nella aule ci fermiamo a riflettere sui comportamenti efficaci nelle situazioni di crisi, mi permetto a volte una breve digressione storica, per rendere evidente come su molti aspetti dell’agire organizzato le cose siano note da tempo. Cito infatti la figura del\u00a0Dittatore<\/em>\u00a0nella Costituzione Repubblicana dell’antica Roma. Mentre la magistratura ordinaria era di tipo collegiale anche nella parte apicale della gerarchia: i consoli erano due per rispondere a situazioni di emergenza e di pericolo il comando veniva accentrato nelle mani di un’unica persona. La crisi concentra il comando e anche i manager pi\u00f9 propensi alla condivisione e alla delega assumono un maggior controllo delle attivit\u00e0 e decidono in autonomia nelle situazioni di crisi \u2013 mentre l’innovazione \u00e8 espressione di un sistema decentrato e multicentrico. Scrive Sawyer “le squadre pi\u00f9 innovative sono quelle capaci di ristrutturarsi in risposta ai cambiamenti inaspettati dell’ambiente<\/strong>: non hanno bisogno di un leader forte che dica loro cosa fare”, mentre nella realt\u00e0 i molti manager hanno difficolt\u00e0 a lasciare tutto lo spazio necessario a questa autorganizzazione, perch\u00e8 il risultato non \u00e8 regolato dall’agenda della direzione e quindi \u00e8 meno prevedibile.<\/p>\n

Tempi e passaggi poco prevedibili, processi emergenti e collettivi, contenitori organizzativi senza una guida forte: tutti messaggi poco rassicuranti per chi sta al timone di una nave in burrasca. Che fare dunque? Difficile proporre soluzioni, quando c’\u00e8 tempesta desideri solo un porto, il problema \u00e8 semmai arrivarci. Per\u00f2 due cose le voglio dire, la prima \u00e8 almeno provare a\u00a0creare ambienti organizzativi che<\/strong>\u00a0permettano e magari\u00a0facilitino l’emergere dell’innovazione<\/strong>, a partire dal convivere con l’ossimoro “pianificare l’improvvisazione” e secondo, non dimenticarsene una volta giunti in porto, in vista della tempesta successiva.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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