Iscriviti | Archivio | Contattaci   Essere competenti in sanità: quali scenari e quali proposte di intervento La sanità italiana sta - da tempo - attraversando un momento difficile. È ormai chiaro che non è più possibile abdicare di fronte alla necessità di elevati standard di efficacia, efficienza ed eccellenza del servizio e delle cure prestate. Lo richiedono le istituzioni, italiane ed europee, lo pretendono i pazienti, lo ribadiscono i cittadini. D’altra parte, grandi cambiamenti stanno attraversando la sanità italiana in questo momento: da una parte l’evoluzione delle tecnologie, dall’altra la specializzazione sempre più estrema dei ruoli, e ancora, l’affermazione dell’infermiere con laurea primaria e, ultimo, ma non meno importante, le aspettative in crescita delle persone malate. L’Area Sanità della Fondazione ISTUD ha presentato il 12 settembre a Milano presso la sede di Assolombarda i risultati di una ricerca sul tema ("Essere competenti nella sanità che cambia") che ha avuto come oggetto di studio la sanità privata lombarda. Durante l’incontro è stata raccontata l’esperienza di due giorni di actionlearning con infermieri, medici e responsabili del servizio infermieristico di IEO e Monzino, impiegati nella definizione del ruolo dell’infermiere laureato. Partendo dagli spunti raccolti con queste esperienze, pensiamo sia utile proporre una riflessione su alcuni strumenti a disposizione delle organizzazioni per gestire la definizione delle competenze quando i ruoli professionali cambiano. Alessandra Cosso dell’Area Sanità ISTUD traccia il punto sul tema, attraverso una ampia intervista a Trevor Boutall*, consulente del NHS (servizio sanitario inglese), con significative esperienze sia nel Regno Unito che in Italia. Che cosa sono gli standard di competenze e come vengono definiti? Gli standard di competenza professionale descrivono lo standard di performance che ci si aspetta da un professionista con un adeguato livello di preparazione e di esperienza nel suo ambito di lavoro. Ci sono quattro componenti essenziali in uno standard di competenza. La prima – e secondo me la più importante – sono i "criteri di performance", indicatori utilizzabili per valutare se il professionista è competente, ovvero fornisce una prestazione costantemente in linea con gli standard stabiliti per quel ruolo.Le altre componenti sono le conoscenze, le skills e le qualità personali che il professionista deve possedere per lavorare in modo competente. Nel Regno Unito, i cosiddetti National Occupational Standards sono definiti con la licenza del governo britannico da enti non-profit che rappresentano gli interessi di datori di lavoro, professionisti e clienti in settori specifici (sanità, giustizia, finanza...), oppure gli interessi trasversali (management, servizio al cliente, contabilità, informatica...). Tutti gli standard britannici – oltre 10.000 – sono utilizzabili per fini non-profit, grazie al contributo finanziario del governo britannico e sono accessibili dal sito: www.ukstandards.org. Sono applicabili al mondo della sanità italiana? Ad oggi conosco un solo esempio di applicazione nel settore sanitario, l'Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari (APSS) di Trento. Due anni fa abbiamo* cominciato a sviluppare con loro gli standard di competenza per due gruppi di professionisti, i primari e i capi sala. Di solito, queste persone hanno un alto livello di competenza tecnico/specialistica, ma non necessariamente possiedono tutte le competenze manageriali necessarie per il loro ruolo. Con un campione di primari e capi sala e i direttori medico e infermieristico dell'APSS, abbiamo definito la mission dei due ruoli e identificato tutte le attività da fare per raggiungerla. Poi abbiamo steso gli standard in linea con il modello britannico, definendo criteri di performance, conoscenze, skills e qualità personali necessarie. Era sorprendente quanto era facile allineare queste attività con il Modello di Eccellenza Europeo (European Excellence Model) usato dall'APSS e quindi dimostrare come le competenze contribuiscono anche ad assicurare la qualità del servizio e della cura prestati. Ognuno dei primari e dei capi sala ha scelto gli standard per definire il suo profilo di ruolo e ha usato questi standard per fare un'autovalutazione di quanto le sue prestazioni corrispondevano ai criteri di performance. Da un lato, un'analisi statistica di tutte le autovalutazioni permetteva di dare un ordine di priorità ai temi per la formazione dei primari e i capi sala; dall'altro lato, la singola autovalutazione permetteva la definizione di un Piano di Sviluppo Personale su misura per ogni singolo partecipante. L'offerta di formazione tradizionale risultava poco appropriata per colmare i gap emergenti dall’autovalutazione, quindi l'APSS ha offerto nuove iniziative di sviluppo (formazione studiata ad hoc sul profilo di ruolo e attività di sviluppo come colloqui di counselling, momenti di confronto tra pari, incontri a tema, partecipazione a progetti, stage, confronti periodici con il proprio responsabile, ecc…). La fase sperimentale si è da poco conclusa e i riscontri positivi forniti dai partecipanti hanno indotto non solo a estendere questa esperienza a tutti i primari ed i capi sala, ma anche ad altri ruoli come i capi tecnici, i dirigenti amministrativi e i dirigenti medici. Quale valore aggiunto potrebbe portare questo tipo di interventi al sistema sanitario italiano? Gli standard di competenza non sono uno strumento da utilizzo “tattico” ma rappresentano la base strategica per tutta la gestione e lo sviluppo delle risorse umane. Certo che l'Italia può approfittare di questo patrimonio ma, attenzione! Non funziona tradurre gli standard letteralmente; gli standard devono riflettere il contesto e la cultura locale e, in particolare, devono riflettere le attese di performance di quel contesto – che cambiano nel tempo (infatti, gli standard vanno revisionati almeno ogni cinque anni). I costi non sono indifferenti e gli impegni sono di lunga durata, ma si possono vedere dei ritorni in tempi abbastanza brevi; per esempio nel caso di un ospedale gallese, in meno di 18 mesi è stata implementata una soluzione che offriva un servizio migliore (in termini sia della soddisfazione dei pazienti che nei risultati diagnostici) e che costava meno, permettendo ulteriori investimenti in altre attività (adesso offrono anche un nuovo servizio per aritmia). In contrasto con il caso britannico, finora gli esperimenti con gli standard in Italia sono stati al livello aziendale, non a livello nazionale. A livello nazionale ci sono non solo vantaggi di economia di scala (basta fare gli standard una volta per tutto il Paese) ma anche i vantaggi di avere un unico sistema e linguaggio per tutto il Paese. Gli standard diventano una valuta comune e le competenze diventano veramente trasferibili da un contesto a un altro, certificate e riconosciute in un sistema unico. Il sistema diventa aperto e trasparente responsabilizzando tutti a dare il loro meglio per raggiungere la mission comune. Un ministro della sanità avrà mai la preveggenza e il coraggio di lanciare un'iniziativa simile in Italia? Termina con una provocazione la testimonianza di Trevor Boutall. Ne aggiungiamo un’altra: troppo spesso gli standard di competenze sono utilizzati in modo puramente funzionale al rituale (annuale, quando va bene, biennale o triennale molto spesso) della valutazione della performance dei professionisti sanitari. Mentre come si è visto offrono la possibilità di intervenire in profondità e nel tempo sull’organizzazione con effetti benefici sulla qualità del servizio e delle cure prestate. Un altro punto emerso dall’analisi e dagli interventi nelle strutture sanitarie private lombarde è la necessità di investire sulla diffusione di una cultura della competenza relazionale che ancora è poco diffusa e che troppo spesso trova sbocco in interventi di formazione generici e poco finalizzati ad affrontare gli snodi comunicativi del lavoro quotidiano. Sarebbe invece più utile focalizzare e contestualizzare gli interventi formativi su questi temi alle difficoltà realmente riscontrate nell’attività professionale. Partire dal fare, insomma, per discutere non solo chi fa cosa e definire le competenze, ma qual è il modo più efficace di farlo anche dal punto di vista di una buona comunicazione all’interno della struttura. Un altro sforzo importante per le organizzazioni, che richiede impegno e coraggio. Ma questa è un’altra storia, che approfondiremo un’altra volta. * In collaborazione con EXEO (Società di consulenza) Trevor Boutall Trevor Boutall è Amministratore Delegato della Management StandardsConsultancyLtd (www.themsc.org) specializzata nello sviluppo di standard manageriali e professionali per la gestione delle competenze e l'attuazione di sviluppo professionale basato sulle competenze e di sistemi di qualità per le organizzazioni pubbliche, private e di volontariato sia nel Regno Unito che in Italia. Trevor Boutall si occupa di insegnamento e di formazione professionale dal 1983. Inizialmente ha lavorato con il Rapid Results College e successivamente con l’Open College, il Management Charter Iniziative (MCI) e l’ Open University Business School. Nel 1996 Trevor ha creato la Management StandardsConsultancy e nel 2000 è stato co-fondatore della Management and Performance SolutionsLtd (MAPS) che progetta software per privati e organizzazioni con lo scopo di trasferire le competenze necessarie per il miglioramento della qualità dei prodotti e dei servizi. Nell’ottobre del 2002, è stato nominato Responsabile Certificazione della School of Coaching (SCOA) di Milano. Laureato in letteratura inglese presso l’Università di Londra, Trevor Boutall detiene un NVQ 5° livello in Management ed è membro del Chartered Institute of Marketing, del Chartered Management Institute, del Chartered Institute ofPersonnel and Development e di MOSAICO, l’Associazione Multidisciplinare Europea per l’Apprendimento. E’ autore di numerosi libri sulla Gestione d’Impresa, fra cui il best seller dell'MCI The GoodManager’s Guide (La Guida del Buon Manager), la Solicitor’s Guide to Good Management della Law Society, Leadership and Facilitation Toolkit dell’Institute of Internal Auditors, National Occupational Standards in the Community Justice Sector – A Good Practice Guide del Community Justice NTO e Legal Advice Sector Toolkit di Skills forJustice. Trevor Boutall è contattabile al seguente indirizzo e-mail: trevor.boutall@themsc.org Indietro Per maggiori informazioni sull'attività dell'Area Sanità della Fondazione ISTUD visita le pagine del sito oppure contattaci all'indirizzo areasanita@istud.it