Informazioni generali

Già da diversi anni il management ha tratto utili spunti dai diversi ambiti disciplinari tipici della cultura umanistica Europea: la filosofia, la storia, la sociologia. Purtroppo pochissima di tanta ricchezza culturale è stata trasferita nella formazione manageriale e nella consulenza e, ancora meno, nelle pratiche manageriali.

L’approccio dell’ISTUD al Lean Thinking parte proprio da questo presupposto: partendo dall’analisi delle modalità di riorganizzazione di un folto gruppo di imprese americane, europee e giapponesi - impegnate in un progressivo abbattimento degli sprechi insiti nel modo tradizionale di impostare i principali processi operativi - si vuole ricondurre il pensiero dell’’azienda “snella” alle sue origini filosofiche e culturali. Queste riflessioni si incontrano anche con una crescente richiesta da parte del management e delle imprese di trovare nuovi paradigmi per la gestione di problemi nuovi e inediti. E, in particolare, nuovi paradigmi sono urgenti per le imprese italiane, la cui cultura industriale e dimensione male si adatta ad adottare acriticamente modelli di gestione di ispirazione giapponese o anglosassone, da cui pur tuttavia, hanno ancora molto da imparare.

Il Lean Thinking non esprime concetti assolutamente nuovi, piuttosto si può considerare come una ripresa e sviluppo di modelli organizzativi che l'hanno preceduto (qualità totale, reingegnerizzazione dei processi, ecc.) a cui riesce a dare una convincente sistematizzazione e integrazione. In particolare il termine lean vuole esprime il fatto che i metodi produttivi giapponesi riducono al minimo l'utilizzo delle risorse impiegate: risorse umane, capitale investito, spazio occupato, tempo, ecc...

Il cardine del pensiero snello è rappresentato dalla continua ricerca ed eliminazione degli sprechi allo scopo di produrre di più con un minor consumo di risorse. Su questa strada è importante sottolineare come alcuni fattori del Lean Thinking possano invece contribuire ad uno sviluppo professionale di tutte le risorse umane coinvolte nei processi , poiché chiamate ciascuno a contribuire nel continuo processo di miglioramento, ed eco-sostenibile, all'insegna della tutela ambientale ottenuta attraverso il miglior utilizzo di tutte le risorse: spazio, materiali, scarti. L'adozione ad esempio all’interno delle imprese di politiche di efficienza e risparmio energetico può portare a una forte riduzione dei consumi nel settore dell'industria in coerenza con politiche di Corporate Social Responsibility: infatti questa è una scelta, non più rinviabile, legata all’area Operations ma anche, e soprattutto, alla strategia di ogni impresa.

L’offerta dell’ISTUD parte proprio dall’analisi dei presupposti culturali e sociologici necessari a comprendere i singoli contesti in cui il lean si è sviluppato: Giappone, Stati Uniti, Germania e Italia e la sfida diventa la contaminazione tra la cultura della gestione operativa, le scienze sociali e le culture umanistiche.

I progetti

Le pubblicazioni

I percorsi del Lean Thinking

Partendo dalle rilevanti esperienze in alcune delle più importanti realtà del panorama economico e industriale italiano e internazionale, unite al dialogo e all’incontro con gli imprenditori e i manager che operano in tali contesti, l’Area Lean Thinking dell’ISTUD vuole proporre una serie di attività ed incontri che valorizzano al massimo il bacino di esperienze, competenze e best practice italiane e internazionali.

Le iniziative proposte vogliono costruire e consolidare nel tempo un vero e proprio network dell’eccellenza nell’Area del Lean Thinking, in cui i manager si possano confrontare a partire da testimonianze e storie di successo, supportati nella fase di contestualizzazione e generalizzazione dei "break-through" esaminati da Docenti ISTUD, Consulenti e Studiosi di riconosciuta fama internazionale, italiani e stranieri, esperti nelle strategie di pensiero snello.

Il vero obiettivo è di accelerare il processo di innovazione imprenditoriale tradizionalmente basato sull'analisi da parte degli "studiosi" di management delle situazioni aziendali eccellenti,sulla ricerca e definizione delle regole e modelli concettuali che sono stati alla base del "break-through",sulla loro sistematizzazione e quindi diffusione attraverso scritti ed incontri culturali.

I tempi imposti dall'attuale livello competitivo richiedono una drastica riduzione dei lead-time tipici del processo tradizionale appena descritto e quindi la proposta di ISTUD è un "concurrent engineering " tra i protagonisti del processo di innovazione:

• gli imprenditori (l'intuizione)
• gli studiosi (la concettualizzazione e generalizzazione)
• i manager (i realizzatori)

Conoscere le eccellenze

I Percorsi verso l’Eccellenza sono un ciclo di incontri su temi attuali per il Lean Thinking, realizzati con il contributo diretto di Aziende di successo internazionale, che hanno recentemente adottato delle forti innovazioni strategiche e organizzative sul tema dell’azienda snella. A questo Gruppo di Partecipanti viene presentata l'analisi di una o più esperienze ,coerenti con il tema dell'incontro, attraverso dapprima la visita diretta della realtà in esame quindi la tecnica dell'intervista condotta da docenti della Fondazione ISTUD per evidenziare i break-through introdotti dagli Imprenditori-Managers appartenenti al contesto aziendale sotto esame . Alle interviste segue il dibattito con l'aula, animato sempre dal contributo di docenti della Fondazione ISTUD nonché di altri esperti internazionali di management , che ha lo scopo di individuare le valenze generali e quindi esportabili di quanto osservato ed approfondito .Di notevole importanza in questa fase di concettualizzazione anche l'esame congiunto nel gruppo di lavoro delle considerazioni dei diversi Partecipanti .

L’analisi di questi percorsi aziendali si propone dapprima di comprendere i riferimenti culturali e sociologici alla base dell’innovazione attuata, in un secondo momento l’analisi strategica e metodologica e quindi di pensare la loro estensione a realtà diverse da quella di origine.

• Al mattino, i Responsabili del Management dell’Azienda presentano le loro esperienze, discutendone le implicazioni strategiche, intervistati da un docente della Faculty della Fondazione ISTUD esperto del tema.
• Nel pomeriggio, i partecipanti ed il docente della Fondazione ISTUD si confrontano su quanto presentato dai Casi Aziendali al fine di tentare di generalizzare le tematiche emerse e verificarne l’applicabilità ad altri ambiti.

L’audit aziendale

ISTUD ha messo a punto con il Professor Antonio Roversi del Politecnico di Milano ed il Professor Hajime Yamashina della Kyoto University, una formula di audit aziendale in chiave lean thinking basato su un questionario codificato e delle interviste a diversi responsabili aziendali che consente poi con facilità audit e confronto con l'eccellenza per aree aziendali e quindi un programma di miglioramento al quale agganciare gli audit successivi. L'audit richiede due - tre giornate di consulenza in azienda da parte di due docenti-professionisti,una giornata di analisi ed una di restituzione per un totale di circa 10 giornate professionali per la fase di avvio dell'audit e successivamente 2-4 giornate per ogni verifica (semestrale) dell'avanzamento del piano di miglioramento.

4 giorni ed una notte

“Se non riesci a ottenere un miglioramento rilevante in 3 giorni, significa che stai sbagliando qualche cosa” Nonostante l’affermazione valga per un’area ristretta, in cui sono coinvolti dai 10 ai 30 operatori, è possibile applicare un nuovo approccio alle azioni di miglioramento, che consente risultati a brevissimo tempo. Sul piano pratico, è possibile prendere a riferimento una settimana: il 1° giorno serve per impostare il lavoro dei successivi 3 e il 5°giorno viene utilizzato per presentare i risultati alla Direzione. Ciò significa realizzare una Settimana Kaizen. Concetto fondamentale di questa impostazione di lavoro è dunque l’azione rapida, che viene declinata in 2 slogan:

• veloce e rozzo, non lento ed elegante: è un modo originale di concepire l’azione, poiché i cambiamenti vengono realizzati rapidamente e con grande dinamismo, senza andare per il sottile, ma puntando al risultato, attraverso analisi rapidissime e il coinvolgimento diretto del personale interno;
• fallo e fallo subito: si tratta di un richiamo all’azione immediata, basato sul trystorming, che consiste nel fare esperienza, mettendo in conto anche la possibilità di sbagliare. Se la prova fallisce, se ne fa un’altra e così di seguito, con la logica della quantità.

• le attività svolte nel corso della settimana vedono impegnate persone dell’azienda costituite in un team che varia da 5 a 10 persone, che conoscono bene il lavoro svolto nell’area interessata al processo di miglioramento;
• si svolge sotto la guida di un Docente esperto ISTUD che conosce gli approcci e le tecniche della produzione snella;
• è un evento altamente organizzato e si svolge con attività ben definite e codificate;
• consente di ottenere rapidamente dei miglioramenti rilevanti, ma diventa anche uno strumento di sviluppo delle risorse umane, affinché perseguano autonomamente il miglioramento nelle attività svolte ogni giorno;
• ha come punto di partenza l’individuazione degli sprechi.

Faculty

Giuseppe Bonazzi
Carlo Baroncelli
Mario Meazza
Antonio Roversi
Stefano Tornaghi